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Anforderungen
Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager Kenntnisse aus:
- Projektmanagement,
- allgem. Managementwissen
- produktspezifisches Wissen
- Ausdauer und Belastbarkeit
- sowie soziale und kommunikative und sozialkompetente Fähigkeiten.
Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen). Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen.
Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten universitären Studiengänge im Ingenieur-, Wirtschafts- und Informatikbereich werden Grundkenntnisse des Projektmanagements vermittelt.
Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem Thema Projektmanagement verschrieben haben:
- Project Management Institute (PMI, Vereinigte Staaten v. Amerika)
- International Project Management Association (IPMA)
Deren Vertretungen in den Ländern bieten Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an, Details dazu stehen in den Artikeln zu den Verbänden.
Stakeholder-Erwartungen
Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt soweit wie möglich zu erfüllen. Die dafür meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind.
Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen:
- Termine
- Kosten
- Inhalt und Umfang (Qualität) des Projekts
Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.
Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (z. B. Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.
Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.
Verwandte Ansätze
Teilprojektleitung
Unter Teilprojektleitung wird in der Regel die Steuerung eines klar abgrenzbaren Teils eines Projekts verstanden. Ziel ist die Delegation von Teilen des Projektmanagements an andere Personen. Meist werden Teilaufgaben der Projektsteuerung und Projektausführung an Teilprojektleiter delegiert.
Programmmanagement
Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagements. Unter einem „Programm“ versteht man in diesem Fall ein Bündel (inhaltlich) zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert (ähnlich wie ein Projekt). Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden.
Großprojektmanagement
Ähnlich dem Programmmanagement, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte an einem (großen) Thema koordiniert.
Projekt-Portfoliomanagement
Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens (meist rein aus Controlling-Sicht) verwaltet. Das Portfoliomanagement wird durch Konsolidierung der Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens dem Informationsbedürfnis des Managements gerecht.
Multiprojektmanagement
Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Baufirmen oder im Anlagenbau gefragt ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier kritische Ressourcen über mehrere, vermeintlich oder tatsächlich voneinander unabhängige und um Ressourcen konkurrierende, Projekte hinweg koordiniert werden müssen.
Enterprise Project Management (EPM)
Ebenso wie Multiprojektmanagement, jedoch wird hier mit zentralisierten Ressourcen organisationsübergreifend geplant. Es beinhaltet Projektportfoliomanagement, Großprojektmanagement, Multiprojektmanagement
Projektarten
Es gibt verschiedenste Projektarten, die insbesondere nach folgenden Gliederungskriterien differenziert werden können:
Anlass bzw. Inhalt
- Bauprojekte / Investitionsprojekte
- IT-Projekte
- Produktentwicklungsprojekte / Innovationsprojekte
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte
- Organisations(entwicklungs)projekte
- Logistikprojekte
- Vorprojekte / Planungsprojekte
- Marketingprojekte
- Kulturprojekte
Beteiligung bzw. Initiierung
- interne Projekte
- abteilungsinterne Projekte
- abteilungsübergreifende Projekte
- externe Projekte / Kundenprojekte
Komplexität
- Kleinprojekte
- Projekte
- Großprojekte / Programme
Wiederholungsgrad
- Pionierprojekte
- Routineprojekte
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